První návrh výboru Odborové organizace a.s. MAFRA na změnu mzdových pravidel v redakci MF DNES (k diskusi)

Mzdová politika vedení společnosti MAFRA a.s. vůči svým zaměstnancům je nevyvážená, nejasná a značně kontraproduktivní. Nejen, že nezohledňuje osobní a pracovní kvality zaměstnanců a týmu, v němž pracují, ale zcela v ní absentují motivační prvky. Plat řadových zaměstnanců se skládá pouze z fixní mzdy, kterou nemohou sami ovlivnit (pokud ano - pokuty, odměny, tak jen ve výjimečných případech). Proces zvyšování platů je zcela nesystematický a pouze zalepuje "křiklavé" případy. Vzhledem k tomu, že nekopíruje ani roční inflaci, reálné platy zaměstnanců (které vedení společnosti ne vždy právem označuje za nadprůměrné) často oproti předcházejícím letům klesají.
Vedení odborové organizace vítá snahu prozatímního šéfredaktora Romana Galla o změnu způsobu odměňování. Zároveň předkládá k diskusi vlastní návrh:

Mělo by být zakotveno meziroční zvyšování platů o nejméně 7 procent v případě, že firma dosahuje zisku.

Odměňování zaměstnanců by se mělo skládat z pevné a pohyblivé složky platu. Pevnou složku by tvořil tarif odpovídající zařazení pracovníka, který určuje organizace. Pohyblivá složka by byla rozdělena na části, které mohou obě strany ovlivnit.

1. Tarif vychází z pracovního zařazení zaměstnance a je omezen pouze minimální hranicí mzdy.

1. 1. Základní nastavení tarifů v redakci: sekretářka, elév, mladší redaktor, starší redaktor, redaktor-kraj, fotograf, fotograf-kraj, editor, starší editor, editor-kraj, komentátor, vedoucí přílohy, technik, technik-specialista, grafik Zároveň dáváme k úvaze, zda by nebylo vhodné stanovit vyšší tarifní ocenění pro sportovní a kulturní redaktory v regionálních přílohách, kteří oproti reportérům nejenom píší texty, ale také je editují a lámou. Druhou možností je dát takovým lidem zvláštní příplatek.

1.2 Pevná složka tvoří 65 procent mzdy. Zde by měla být zakotvena také garance zvýšení po zkušební době a také za dobu odpracovaných let – jakýsi věrnostní aspekt.

2.Pohyblivá složka platu je rozdělena na tři části: osobní ohodnocení, týmové ohodnocení a podíl na hospodářském výsledku podniku.

2.1 Osobní hodnocení se skládá z objektivních a subjektivních hledisek. Objektivními hledisky jsou míněny zkušenosti (doba praxe), znalost problematiky, jazykové schopnosti a výkonnost (počet otištěných článků, fotografií, editovaných stránek). Subjektivní hodnocení, které provádí vedoucí střediska, zahrnuje iniciativu, zlepšování práce, konstruktivní vystupování, sledování a dotažení kauzy, rozlišování podstatných skutečností, vzájemná výpomoc, chybovost (nutnost omluvy, tiskové opravy).
Osobní hodnocení tvoří 15 procent mzdy.
Výhody: Silná motivace, možnost sebereflexe, půlroční hodnocení pracovních výsledků.
Nevýhody: Nelze zajistit spravedlivé subjektivní hodnocení vedoucího střediska.

2.2. Týmové hodnocení, které provádí vedení firmy, zahrnuje prodejnost deníku dle středisek, počet zaplněných stránek, schopnost pokrytí inzerce, nápady a inovace, nabídku materiálů pro deník a opačně.
Týmové hodnocení tvoří 10 procent mzdy.
Výhody: Podpora týmové práce, motivace týmu na společném zlepšování a dosažení celkového výsledku, půlroční hodnocení střediska
Nevýhoda: Rozštěpenost středisek např. Střední Čechy

2.3. Podíl na hospodářském výsledku společnosti zahrnuje 4 - 8 procent z vytvořené přidané hodnoty na 1 zaměstnance za předcházející rok. Vytvořená přidaná hodnota je ukazatelem výkonnosti firmy.
Podíl na HV podniku tvoří 10 procent mzdy.
Výhody: Zainteresování zaměstnanců na chodu společnosti, loajalita
Nevýhody: Potíže firmy se odráží ve mzdě zaměstnanců.

Je třeba stanovit jasná pravidla pro udělování třináctých platů nebo ročních odměn – ten, kdo si plní své pracovní povinnosti by měl v případě, když firma dosahuje zisku, dostat sto procent.

Ke standardnímu platovému řádu firmy navrhujeme vytvořit fond odměn. Z něho by měly být čerpány prostředky zaměstnancům, kteří se nad rámec svých obvyklých pracovních povinností podíleli na zachycení mimořádných akcí (mimořádné přílohy, volby) či získali materiál, který po několika dnech za sebou zvýšil prodejnost deníku (např. kauza Olovo) nebo byli v souvislosti s prací pro firmu nějak oceněni.

Důležité je rovněž smazat rozdíly mezi oceňováním externistů a zaměstnanců – externisté kteří pracují na plný úvazek stejně jako zaměstnanci, mají většinou mnohem méně peněz za úplně stejnou práci.

Součástí motivačního systému by měly být i nepeněžní dávky, například některé zaměstnanecké výhody – příspěvek na dovolenou, příspěvek na důchodové připojištění, placené volno navíc na rehabilitaci a podobně.

Zaměstnavatel by měl rovněž nejméně jednou ročně vyhodnotit práci každého zaměstnance.
Zpět